Sind Intrapreneure die besseren Mitarbeiter?
Leadership | Motivation | Unternehmensführung
1. Juli 2022

Wenn ich mit Unternehmern und Führungskräften spreche oder Stellenanzeigen lese, dann häre ich oft vom „unternehmerischen Denken“ als Anforderung an den/die Mitarbeiter*in. Grund genug, den Begriff mal kritisch zu durchleuchten.

Definition Intrapreneur

Der Begriff Intrapreneur stammt aus den 70er/80er Jahren, geprägt von den Arbeiten Gifford Pinchots III („Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur“, 1985). Er beschreibt eben dieses unternehmerische Verhalten, das Mitarbeiter*innen an den Tag legen, wenn sie handeln wie Unternehmer*innen.: Verantwortungsbewusstsein, Selbständigkeit in Denken und Handeln, proaktives Einbringen von Ideen, um Innovation voranzutreiben.

Warum brauchen wir Intrapreneure?

Die Beobachtung Pinchots: Unternehmen sind abhängig von Innovation und Intrapreneure sind Innovationstreiber. So weit, so gut. Wenn wir unseren Blick weiten, dann sind die wenigsten Unternehmen innovativ. Haben sie fachlich weniger kompetente Mitarbeiter*innen oder eine falsche Unternehmensstrategie? Nach Pinchot sind das Problem nicht die Ideen, sondern deren Umsetzung. Bürokratische Systeme hindern die Visionäre daran, Innovationen zum Leben zu erwecken.

In meiner Wahrnehmung hat sich da in den letzten vier Jahrzehnten nicht so sehr viel bewegt. Es sind zumindest noch immer Start-Ups, KMU oder Ausgliederungen der Konzerne, die frischen Wind in traditionelle Branchen bringen. Die großen Tanker sind häufig noch immer unbeweglich. Wie also kann ein Unternehmen High Potentials binden? Wie begegnen sie dem Risiko der Frustration und Demotivation?

Pinchot schlug die Schaffung eines Systems vor, das ausgewählten Führungskräften einen Status innerhalb des Unternehmens verschafft, der dem eines Unternehmers in der Gesellschaft ähnelt. Solche Personen sind „gesellschaftsinterne Unternehmer“ oder „Intrapreneure“. Doch bei dem Gedanken an mehr Freiräume und Zugeständnisse, mehr Risikobereitschaft und damit auch weniger Kontrolle bekommt so manche/r CEO Magenkrämpfe. Das ist dann ein unweigerliches Zeichen für fehlende Visionen, Leidenschaft, Kreativität und Innovationskraft im gesamten Unternehmen. Und diesem Zustand sollte besser früher als später ein schnelles Ende bereitet werden – Unternehmenskultur ist hier das Zauberwort.

Die 10 Regeln für Intrapreneure nach Pinchot (1985)

  1. Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden
  2. Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum aufhalten wollen
  3. Unternimm alles für die Verwirklichung deines Projekts, unabhängig von deiner Stellenbeschreibung
  4. Finde Menschen, die dich unterstützen
  5. Folge bei der Auswahl deiner Mitarbeiter*innen deiner Intuition und arbeite nur mit den Besten.
  6. Arbeite so lange wie möglich im Verborgenen. Zu frühe Publicity weckt den Abwehrmechanismus des Unternehmens.
  7. Wette nie auf ein Rennen, bei dem du nicht teilnimmst.
  8. Denke daran, dass es einfacher ist, um Vergebung zu bitten, als nach Erlaubnis zu fragen
  9. Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch im Hinblick auf deren Erreichbarkeit.
  10. Halte deine Sponsoren in Ehren

Wie führt man Intrapreneure?

Oh je, gerade dachten wir, den/die perfekte*n Mitarbeiter*in gefunden zu haben, um das künftige Fortbestehen des Unternehmens zu sichern. Und nun stellt sich diese*r als Rebell heraus. Wie soll ein Unternehmen funktionieren ohne Regeln, ohne Pläne, ohne Kontrolle? Die Personalabteilung wird sich freuen, wenn Intrapreneure die Arbeitsanweisungen umgehen, Regeln missachten und nur der eigenen Nase folgen. Noch schlimmer, denn am Ende wiegeln die auch noch Kolleg*innen auf, diese rebellische Haltung einzunehmen?

Und so beschleicht uns der Eindruck, dass wir wieder einmal die Konsequenzen unserer unternehmerischen Entscheidungen tragen müssen. Wenn wir Innovation fördern wollen, kann das mit der Idee des Intrapreneurship gelingen. Dafür müssen wir unsere Strukturen und Abläufe, unsere Personalauswahl, die Führungsleitlinien und das Entgeltsystem anpassen. Selbst dann, wenn wir nicht so weit gehen wollen, den Intrapreneuren unternehmerähnliche Freiheiten zuzugestehen. Und dabei verdeutlichen Intrapreneure auf schmerzvolle Weise die Schwachstellen in unserer Organisation. Sie legen den Finger in die Wunde – aber besser sie, als die Wettbewerber, nicht wahr?

Unternehmerische Akteure werden weniger durch Macht und Reichtum als vielmehr durch Leistung angetrieben (Leseempfehlung: Whitepaper Motivation & Mindset). Finanzielle Mittel und Autonomie in Denken und Handeln sind jedoch notwendige Vorbedingungen. In gleichem Maße musst du als Geschäftsführer oder Bereichsleiter bereit sein, Macht abzugeben, auf Kontrolle zu verzichten und Intrapreneuren auf unternehmerischer Augenhöhe zu begegnen.

Ist Intrapreneurship für dein Unternehmen richtig?

Bist du bereit, zu Gunsten von Kosteneinsparungen, neuen Geschäftszweigen, Produkten oder Technoligen, verbesserten Prozessen und höheren Umsätzen und Gewinnen deine Unternehmenskultur und dein persönliches Führungsverhalten so umzustellen, dass sich Intrapreneure entfalten können? Wenn ja, erhältst du lösungsorientierte, risikobereite, motivierte, kreative Partner in Crime. Wenn nein: Vielleicht war es mit dem unternehmerisch denken doch nicht so ernst gemeint und du suchst nach motivierten Mitarbeitern, die Pläne und Aufgaben korrekt ausführen und umsetzen? Fair enough (wenn auch ebenso wenig leicht). Solltest du unternehmerischen Austausch und Beistand wünschen, sprich mich gerne an.

Zum Nachlesen:
Pinchot III, G. (1985). Intrapreneuring: Why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur. University of Illinois at Urbana-Champaign’s Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship. (auch erhältlich bei Amazon)

Weitere inspirierende Ressourcen findest du hier.

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Über die Autorin

Sabrina von Nessen ist ein leidenschaftlicher Leader mit 20 Jahren Erfahrung in der Finanz- und IT-Branche. Ihre Begeisterung für Technologie hat sie in mehr als 15 Jahren als Führungskraft in gleicher Weise entdeckt und kultiviert wie die tiefgründige Leidenschaft für Emotional Leadership. Denn High Performance und damit Erfolg beginnen im Kopf des Einzelnen, dessen Emotionen und Glaubenssätzen. Ihr größtes Learning als Head of Product Management, IT oder Marketing bis zum C-Level: It all starts with „why“. Wenn Menschen erlernte Grenzen sprengen, entsteht Großartiges. Diese Überzeugung und eine große Neugier verhelfen ihr zum Erfolg beim Aufbau von Unternehmen, Teams, Strukturen und Prozessen.

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