„Was macht Unternehmen erfolgreich“ – diese Frage stelle ich gerne meinen Mentees (Unternehmer*innen und Führungskräfte), aber auch meinen Student*innen. Typischerweise höre ich von den „Erwachsenen“ eine Tirade an Management-Wissen. Dass Strategien, Pläne, Strukturen, Systeme wichtig sind. Wundert mich nicht, denn das habe ich exakt genauso gelernt in vielen Jahren an Universtäten und in vielen Stunden des Lesens von Management-Literatur. Die Student*innen kommen ziemlich schnell auf die Mitarbeiter und oft auch auf die Unternehmenskultur.

Das 7-S-Modell

Tom Peters und Robert Waterman, damals Berater bei McKinsey beschrieben in den 80er Jahren das „7-S-Modell“. Basis war eine umfangreiche Untersuchung amerikanischer Unternehmen und derer Erfolgsgeheimnisse. Im Ergebnis unterscheiden Peters & Waterman sieben Elemente, die ein Unternehmen charakterisieren:

• Drei „harte“ Elemente: Strategie (Maßnahmen in Reaktion auf Veränderungen der Umwelt), Struktur (als Basis für Kooperation, Koordination & Spezialisierung) und Systeme (im Wesentlichen Prozesse)
• Vier „weiche“ Elemente: Style (Unternehmens-, Management- und Führungskultur), Staff (Mitarbeiter*innen und damit verbundene Personalentwicklung und -bindung), Skills (Fähigkeiten und Kompetenzen des Unternehmens) und Shared Values (Vision, Mission, Werte)

Früher noch mehr als heute, konzentrieren sich die Unternehmen meist auf die harten S. Strategiesitzungen, Zieldefinition, Lenkungsausschüsse u.ä. sind Belege dafür. Gerade aber in Zeiten stetiger Veränderungen sind Unternehmen gut beraten, die Erfolgsfaktoren ausgewogen zu beachten. Denn gerade die weichen Faktoren können ausschlaggebend sein für den Erfolg von Change-Projekten, so die Ergebnisse von Peters & Waterman.

Welche Erfolgsfaktoren gelten heute?

Aber Sabrina, gerade in einer finanziell und wirtschaftlich schwierigen Gesamtlage müssen wir uns auf die harten Fakten konzentrieren… Ja, für den kurzfristigen Erfolg. Nicht nur, für die langfristige Perspektive. Für den Aufbau eines langfristig erfolgreichen Unternehmens bedarf es einer Unternehmensführung mit vorausschauender und verantwortungsvoller Haltung sowie innovativem und kindlich-neugierigem Geist.

Strategisches Management des Wandels

Ökologische, finanzielle, rechtliche, technologische und ökonomische, wie soziodemografische Gegebenheiten ändern sich in der heutigen Zeit schnell, weshalb es umso wichtiger erscheint, dass ein*e Geschäftsführer*in stets einen Blick auf die Zukunft wirft. Unternehmensstrategien müssen schnell anpassbar und wandelbar eingesetzt werden, um auf Änderungen effizient und effektiv reagieren zu können. So weit die Theorie. Dann werfen wir mal einen Blick auf Ihr Unternehmen, möglicherweise ein KMU in einer technischen Nische. Anders als die Großkonzerne haben Sie keinen Beraterstab im Haus, der Sie mundgerecht mit Trends und Studien versorgt. Zu schade. Dann müssen Sie wohl selbst anpacken und sich mit notwendigen Informationen versorgen. Mindestens schlau angelegte Google-Alerts, besser aber Kooperationen mit Verbänden und Hochschulen sichern einen neutralen Blick auf die Zukunft Ihres Unternehmens und Ihrer Branche.

Dabei helfen kann die Struktur der PESTEL-Analyse im Bezug auf die relevanten strategischen Einflussfaktoren:

• P: politisch
• E: ökonomisch
• S: sozial
• T: technologisch
• E: ökologisch
• L: legale

Finanzmanagement und Krisen

Langfristiges Finanzmanagement vor kurzfristigen Aktionismus. Klar. Kurzer Realitätscheck: Wie oft mussten Sie mehr oder weniger zufällig feststellen, dass die Liquidität nur noch für einige Wochen reicht – gefolgt von hektischem Mahnwesen und kreativen Lieferantenmanagement? Wie oft haben Sie erst im vierten Quartal (oder erst im nächsten Jahr) festgestellt, dass wieder einmal kein Gewinn zu erwarten ist? Die Kenntnis über relevante Finanzkennzahlen des eigenen Unternehmens sind zwingende Aufgaben der Unternehmensführung – und nicht etwa des Controllers oder Buchhalters.

Unternehmenswerte

Unternehmenswerte und Unternehmenskultur werden unglücklicherweise noch immer von vielen Unternehmer*innen unterschätzt. Die eigene Werthaltung des Unternehmens ist jedoch ausschlaggebend dafür, wie sehr sich Mitarbeiter mit ihm verbunden fühlen und bereit sind, zu dessen Erfolg beizutragen. Dies rentiert sich vor allem in Krisenzeiten.

Interkulturelles Verständnis

Interkulturelle und mehrdisziplinäre Fähigkeiten werden vor allem in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung wichtiger. Diese betrifft nämlich nicht nur die internen Arbeitsabläufe, sondern auch die externen Unternehmensprozesse, wie internationales Outsourcing, Kunden und Branchenmöglichkeiten. Und ja, auch in KMUs.

Ihr Business-Health-Check

Wenn auch Sie herausfinden möchten, ob Ihr Unternehmen fit für die Zukunft ist, dann machen wir gerne einen eintägigen Analyseworkshop. Im Ergebnis kennen Sie klar die Handlungsfelder, um die Sie sich in den kommenden Monaten und Jahren kümmern müssen. Dafür brauchen Sie keinen Beraterstab, lassen Sie uns sprechen.

Zum Nachlesen

• Waterman, R. Jr., Peters, T. and Phillips, J.R. “Structure Is Not Organization” in Business Horizons, 23,3 June 1980. 14-26.
• Pascale, R., Athos, A. (1981) “The Art of Japanese Management”, London: Penguin Books; dt.: (1982) “Geheimnis und Kunst des japanischen Managements”, Reinbeck: Rowohlt.
• Peters, T., Waterman, R. (1982) “In Search of Excellence”, New York, London: Harper & Row.; dt.: (1994) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann”, Landsberg: Verlag Moderne Industrie. 5. Aufl.